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          企业文化大师任正非“君父师三位合一”

          作者: 时间:2020年05月19日 信息来源:

             企业文化大师任正非“君父师三位合一”

           
            因为没有上市,华为算不上真正意义的公众公司,它的开放透明因此也是有限的,人们对它的了解,更多来自各种传言和一些神奇的附会,一说到华为的企业文化,瞬间联想到的是所谓的“狼文化”、“加班文化”、“床垫文化”,似乎不如此,就不能解释华为飞速增长的原因。笔者以为,虽然华为的企业文化可能不如海尔等公司的企业文化那么闻名于业界,但任正非作为公司领袖,在企业文化上的深刻见地和卓越的经营能力,在中国企业家中却是无人能与他相提并论的。
           
            尽管市面上并没有任何一本任正非本人公开点头认可的个人传记,他本人也未曾接受过任何一家中外媒体的公开专访,但任正非个人的传奇经历,以及他的经营思想,却是每个华为人都深深知晓的。这其中的原因,笔者认为,就在于任正非本人扮演了一个企业文化大师的角色。
           
            首先是企业文化的宣传大师。任正非是华为企业文化理念的创建者,也是其阐释者和沟通者。他制定了公司的近期目标,也提出了长期奋斗的远景;通过深入观察公司所处的内外部环境,他还界定了公司的身份,制定了公司的定位;他总结了公司的发展历程,解释这历程中的关键事件、成败得失,归纳了公司的成功要素,并将之提炼为公司的核心价值观,升华为公司的道德品质。他更是十分卓越的企业文化沟通大师,他不但具有强大的理念发明能力,还能用生动活泼的语言向他人交流他的思想;他还善于展现他的思考,并且愿意袒露他的真情,懂得如何树立个人威信的同时,拉近与沟通者的心灵距离。尤为重要的是,他始终保持沟通的习惯,并把这种习惯升格为公司的团队建设制度,比如说公司精神的学习会,比如说部门聚餐、出游的活动,比如说新员工导师制度,等等。
           
            其次是企业文化的运动大师。通过对一些关键事件、重要理念进行大规模集体参与式的展示、学习或批评,任正非发起了一个又一个的企业文化运动。这些运动配合着各种仪式化的形式,如大合唱、颁奖典礼,以自我批判的思想改造为目标,爆发出一种集体狂热的激情,从而使那些企业文化的理念在员工心灵上打下深深的烙印,赋予了一种类似于神圣化的意味。
           
            再次是企业文化的激励大师。企业文化的激励,落脚于企业文化的考核层面。要让企业文化的务虚式内容发挥出实际性的长期作用,就需要使之条文化和制度化,使员工对这些理念的执行或背离有一个及时并对等的评判。简言之,精神层面的文化理念之落实,需要与物质利益层面的激励互为表里,前者为后者提供阐释的方法,后者为前者提供合法化的基础。在华为,“工者有其股”的全员持股计划无疑是最具影响力的激励措施。
           
            作为公司老板,任正非既是企业文化的理念制定者和解释者,同时也是企业文化的最终考核人,而他本人热爱作文、善于学习的特点,使得他对华为文化的塑造有着十分深刻的思考,并以持续的沟通和强势的推行而对每位员工形成影响。因此,对华为人来说,他不但是创立公司的老板,也是华为企业文化大学的“校长”,而他本人在经营公司时展现出的强势作风和宽容大度、不自私的道德品质,也为华为文化的阐发做了最好的注脚,成为华为人的精神领袖。
           
            观察任正非打造华为文化的背后因素时,除了他的从军经历,以及我们之前提到过的成长时期的家庭环境、长子身份,还应该注意到的是,他创立华为时已是44岁的中年人,他创业时并没有一个在年龄、经历上相似的合伙人,他在所有的华为员工面前,形成了一个父子般的年龄结构差异。1996年左右,任正非在谈到华为计划在跨世纪进行大规模国际化时提到,华为员工当时的平均年龄约为25岁,而他当时则已年逾五十,是知天命之年。我们可以在一些细节中看到他对员工父亲般的情感。在开发C&C08时,任正非称呼郑宝用为“阿宝”,已是十分亲昵的称呼,而称呼年纪更小的李一男为“红孩儿”,完全是个长辈的感觉。
           
            这种父亲般的身份,使得任正非在对待华为员工,尤其是早期的员工时,既严厉又宽容,铁腕管理中又充盈着人性的温暖,在驱策员工勇敢地冲进市场或者投入研发时,他同时不忘对那些背井离乡的华为人予以细致入微的关怀,请俄罗斯员工吃饭,给因飞机事故而服装破损的员工送西服,告诫员工要善待自己的生命、善待家人,“给父母洗脚”,等等,其真情实意都让人深为感动,不是作秀的人可以装出来的。在激励员工要热爱国家民族时,他同时又严厉告诫大家不要参与政治,“不要卷入任何政治漩涡,指点江山”,完全是一个长辈教诲晚辈的口吻。
           
            任正非这一父亲般的角色对公司文化及制度建设上的影响在于,他不会把员工的成长当成一种可能会威胁到自身地位的竞争,因此他的宽容和无私就显得更加真诚。华为对离职员工的友善,“全员持股计划”执行的彻底性都超出了人们的想象。
           
            这种父子之情并不是单向的、毫无回报的。应该说,华为人对公司的忠诚和凝聚力很大程度上是建立在任正非的人格魅力上的,既震慑于他的威严,也感恩于他的宽容;既为他描绘的公司使命和远景所激动不已,同时也在他内心流露时感到伤怀自责。2000年左右,华为欲以大规模的行动去抓住全球化的机会窗时,公司也面临了巨大的财务压力,任正非在《华为的冬天》里问道:“如果华为公司的危机真到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?”这些话不能说没对员工的自我反省起到作用。而到2012年的《一江春水向东流》中,任正非问道:“员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗?”这既是叹息,又是一个宛如父亲般的责备。一般的公司老板,是不会对企业员工提出如此高的期望的。
           
            因此,可以说,华为的企业文化既是通过一系列的策略手段,也是通过持续的感情连接所打造、建立起来的。这种文化,使公司对员工的要求超出了一般的企业,但相应的也向员工展现了更高的诚意,回报了更高的报酬,而在聚合全体员工的凝聚力和战斗力的同时,也加大了公司对企业文化的依赖。观察华为的企业文化时,我们不能不注意到这些因素。
           
            文章摘抄于:《华为哲学概论 》作者:楼河
           
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